Compartilhe esse artigo
Em rodadas de negociação entre empresas, Haroldo Augusto Filho, executivo da Fource Consultoria, com atuação em negociação empresarial e gestão de conflitos, avalia que o valor do acordo depende menos do que cada lado pede e mais da forma como cada um cede. Concessões feitas sem plano entregam valor sem receber nada em troca.
O problema quase nunca é ceder, e sim ceder no momento errado, na medida errada ou sem pedir contrapartida. Cada uma dessas falhas ensina à outra parte que vale a pena insistir. Descubra a seguir as etapas para planejar concessões que aproximam o acordo sem esvaziar a posição.
Mapear o que pode ser oferecido e quanto vale
Um fornecedor pressionado por desconto pode oferecer prazo maior de pagamento, entrega mais rápida ou suporte técnico sem custo adicional. Cada item tem um custo para quem cede e um valor para quem recebe, e os dois números raramente coincidem. A primeira etapa é listar essas variáveis antes da reunião, com a estimativa de cada lado.
As melhores concessões são as que custam pouco a quem cede e valem muito a quem recebe. Um prazo de pagamento mais longo pode ter impacto pequeno no caixa do fornecedor e aliviar bastante o do cliente. Na prática, Haroldo Augusto Filho descreve esse mapeamento como a etapa que separa a troca inteligente do simples desconto.
Condicionar cada concessão a uma contrapartida
Concessão oferecida de graça vira ponto de partida para o próximo pedido. Por isso, a regra básica é formular cada oferta como troca condicional: se a outra parte aceitar determinada condição, a empresa concorda com a mudança proposta. A estrutura “se, então” deixa claro que nada está sendo dado, apenas negociado.
A condição vem antes da oferta, e não depois. Quem anuncia de saída o que está disposto a ceder já entregou o valor; o pedido de contrapartida, feito em seguida, soa como recuo. Inverter a ordem faz a outra parte ouvir primeiro o que precisa fazer, e a concessão ganha preço visível.
Diminuir o tamanho das concessões ao longo da conversa
Haroldo Augusto Filho destaca que o ritmo das concessões comunica tanto quanto o seu conteúdo. Ceder cinco pontos percentuais, depois cinco, depois cinco de novo, sugere que ainda há espaço e convida a outra parte a continuar pedindo. Concessões decrescentes transmitem a mensagem oposta: a margem está acabando.
Uma sequência de cinco, três e um ponto, por exemplo, mostra aproximação do limite sem que ninguém precise anunciá-lo. Para funcionar, essa escada exige planejamento: a primeira concessão precisa deixar folga para as seguintes. Quem abre com a oferta máxima fica sem margem para o fechamento, justamente quando um gesto final destravaria o acordo.
Dar nome ao que foi cedido
Um cliente consegue, ao longo de três reuniões, prazo maior, frete incluído e treinamento da equipe. Ao final, só se lembra do preço que não caiu. O que foi concedido sem registro perdeu valor na memória de quem recebeu, e a empresa chega ao fechamento parecendo inflexível, mesmo tendo cedido em quase tudo.
A saída é explicitar cada concessão no momento em que ela acontece, com o custo que representa e a contrapartida obtida. Um resumo por escrito ao fim de cada rodada cumpre essa função e evita que pontos já acertados voltem à mesa. Concessão bem registrada continua valendo como argumento até a assinatura.
Concessões como linguagem da negociação
Vistas em conjunto, as etapas tratam a concessão como informação, e não como perda. O que se oferece, em que ordem e em troca de quê, diz à outra parte onde estão as prioridades da empresa e até onde ela pode ir. Negociadores que controlam essa linguagem conduzem a conversa em vez de apenas reagir a ela.
Um acordo em que os dois lados cederam de forma planejada tende a durar mais, porque cada parte sabe o que entregou e o que recebeu. Não por acaso, Haroldo Augusto Filho comenta que ceder bem é uma competência de quem decide, não um sinal de fraqueza. A questão nunca foi se a empresa vai ceder, mas como.